行业发展到今天，80%以上的人深陷迷茫;虽然很多人嘴上不肯承认，其内心却忐忑不安!还能走多远?能否打赢这场PK赛? 是否还有明天?

　　哪些人深陷迷茫

　　1、业务团队迷茫

　　我的岁数越来越大!我的家庭压力越来越大!十年来我的收入其实际购买力不增反降!我的绩效公司并不满意!!大多数人在所在的公司不再有职业上升空间!在很多公司，业务团队已成了鸡肋!很多公司在想，业务人员拿走的50-100元/吨全价料或200-500元/吨预混料如果直接给大经销商，或者直接给规模场企业是否更有竞争力?

　　业务人员在问自己：我们是否还有明天?

　　2、经销群体迷茫

　　经销商群体30余年来一直为散养户、专业户、一般中小规模场服务。而今天散养户急骤离场!专业户与中小规模场的要求越来越高，对经销商从中一刀心存不满已久!80%的企业逐渐看淡经销群体!相当多的经销商已达50岁以上，我们还能拚几年?农村的年轻人似乎越来越少，农村是否渐渐衰落?

　　经销商在问自己：我们是否还要前行?

　　3、养殖群体迷茫

　　仅在数年前，当地政府还在鼓励我们养殖，这才几年，我们竟然成了农村环保的罪魁甚至城郊环保的祸首!早听说国外的牛奶很便宜，养奶牛不赚钱已几年了;据说国外的猪肉也很便宜，而他们似乎随时可能会批量的进来，真不知道政府是如何想的!大规模化养殖是不是以后的趋势，我们是否要和他们竞争?我们是否有赢的概率? 我现在岁数也不小了，摸索了很多年，虽然提高了一些成绩，但大家都说新一轮的低谷行情会很长，因此我对未来更迷茫了!

　　中小养殖场在问自己：我们是否还要坚持?

　　4、干部群体迷茫

　　打拚了十年、十五年、二十年，原以为做上经理、总经理，就会有更好的收入、更好的职业待遇，可以轻松的工作到退休;但现在年年的利润、营收考核已经让我精疲力竭;到现在为止，梦寐以求的股份依然是水中花、镜中月;团队的要求越来越高，团队的凝聚力似乎越来越差;过去喝一顿酒，能让团队激情高涨半年，现在似乎只能管一周了!现在集团的制度越来越明晰，要让年轻人上!我的精力确实越来越差了，我要被迫提前退休了么?若真的离开这个行业，TMD，我还真不知道自己能干什么!

　　总经理们在问自己：我们还能干几年?

　　5、企业家们迷茫

　　要说身价，确实早已过亿，可是行业产能严重过剩是不争的事实;五年前，我确实雄心勃勃，把这些年赚的钱又再次投入到车间、设备以及团队扩张中去了，说真的，我现在挺后悔。在依然光鲜外表的背后，又有多少人知道我危机四伏?

　　年年大笔钱投入技术研发，可是产品的竞争力却并不尽如人意!市场费用投入逐年加大，可市场份额却停步不进，有些市场还在下降!团队骨干总是埋怨我缺乏分享精神，可是我若真的把股份分了，他们会有更大的干劲么?他们会和我一条心么?我还能管得了他们么?我现在的精力还能奋斗几年，可靠的接班人又在哪里?大家都在往下游走，去搞养殖，这是出路还是更大的陷阱?大家都想搞品牌肉，往自己脸上贴金，可是我听说，当前搞品牌肉的至今还没有赚钱的!如果现在收手，我会不会瞬间破产一无所有?我不能表现出半点的松懈或不自信，我现在晚上睡觉都害怕出现雪崩效应!!

　　企业家们都在问：我该收手还是殊死一搏?

　　迷茫的背后，要解答三个问题：我是谁? 我现在哪里? 我应该(可以)到那里去?如果我们把眼光投向更广褒的时空，我们的迷茫或许减弱几分。

　　历史深处的借鉴

　　要化解我们心中的迷茫，救身于困境之中，我们必须懂得：从后往前看，系统化思考，做完整剧本!

　　案例：乱局之中，曾国藩荡平太平天国

　　从后往前看——

　　咸丰元年(1851年)1月，洪秀全在广西桂平金田村组织起事。1853年3月攻克江宁(今南京)，建都南京，改名天京。曾国藩原本是丁忧在家，安正常的思考逻辑，他应该避祸慎行才对;但他洞察时局，料定天平天国想在中国建立一支神权绝无可能，不尊奉儒家，就得不到读书人的支持;所以本着“从后往前看”的大局观，从十年后的局势来看今天应该如何做?是避祸慎行呢?还是抓住机会，果断挺身而出?他选择了挺身而出，咸丰三年(1853年)，借着清政府急于寻求力量镇压太平天国的时机，他因势在其家乡湖南一带，依靠师徒、亲戚、好友等复杂的人际关系，建立了一支地方团练，称为湘勇，招聘了5000余吃苦耐劳，想挣钱的农民。其时天平天国号称雄兵百万，实有兵力50万，兵力对比1：100。

　　系统化思考——

　　在兵力如此悬殊的态势下，如何打赢这一场生死搏杀。曾国藩做了系统化思考，抓住了几个关键要素。

　　兵精：招来的农民要能吃苦耐劳，要进行严格的纪律训练、作战技能训练。练不好，不出山!

　　粮足：钱要够;想方设法筹钱，譬如在水陆要隘设立关卡，征收过往商品百分之一的捐税。据说曾国藩是过桥过路费合法化的首创者，而湘军将士的收入是相当不错的。

　　枪快：不惜花大价钱，购买当时最好的洋枪、洋炮、快艇!

　　做完整剧本——

　　在一场复杂的军事斗争，或者一个大项目中，事务必定纷繁复杂，但一定要有关键路径。曾国藩做出了非常好的榜样，在整个的军事推进过程中，他顶住多方压力，稳打稳扎，循序渐进，打下武昌，打九江，攻下九江，打安庆，最后攻克南京。期间，他的恩师吴文镕，任湖广总督，咸丰四年在黄州(今湖北黄冈)被太平军打败，投水自杀，他没有去救，因为不符合战略路径;咸丰十一年，浙江巡抚王有龄派人冒死突围，送血书求曾国藩派兵驰援杭州，曾国藩不为所动，随后杭州城破，王有龄举家自尽，因为不符合战略路径。1：100的最初兵力对比，11年功夫，终于一举荡平太平天国。

　　过去的10年、20年、甚至是30年，我们捉襟见肘、跌跌撞撞地走到了今天，走成了眼前的状况，边干边学、乱干乱学，死扛硬挺、野蛮生长。回头一望，发现企业成长了，却面临着何去何从的抉择!

　　到了今天，我们还想野蛮生长吗?还想乱中取胜吗?还想跑马圈地吗? 还以为单纯规模就能制胜吗? 还想在乱跑中调整姿态吗?

　　值行业此时此景，请君再读《隆中论》：自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎?益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理;天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎?诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。

　　遥想当年，刘备起于“织席贩履”，中平元年(184年)因镇压黄巾军而有功被封为安喜县尉(正八品)，是年23岁;建安十二年(207年)，刘备前往隆中拜访诸葛孔明，三顾茅庐之后，诸葛亮向刘备献上了隆中对，刘备是年46岁。其间23年，刘备虽东征西讨，然终无立身功业;岁月蹉跎，髀肉复生!然经隆中对谈，让刘备眼界倍扩，发展路径清晰可依!

　　群雄逐鹿，众企争锋!今天的行业竞争和春秋战国又有何异?

　　我们置身其中，面对外部普遍的不确定性，我们对社会、行业、市场各类稀缺资源进行着激烈争夺!认知和实践领域召唤我们必须要有更为宏观的思维模式和行为方式;而预测、计划和激励在日常经营管理活动中显得更为重要。我们对外部环境做出的种种反应时刻都在影响着企业的内部结构;为了在日趋多元化的市场竞争中生存下来，我们只有最大限度地争取和协同优质资源，竭尽全力发挥出自身的综合优势，才能笑到最后!我们必须要结合企业的使命和愿景为相关利益群体创造更加丰富的价值!但如果没有胜人一筹的战略，我们还能走多远?

　　化解迷茫的途径

　　这是三多的时代：多元，多变，多事。多元代表更多机会，也蕴含更多风险;多变体现在不可预测;多事体现在你无法置身事外，身边的环境变幻莫测让你目不暇接，在不经意中我们可能淘汰于无动于衷!

　　当我们大谈产品同质化的时候，定制化时代却拉开大幕，产品真正差异化的时代才刚刚来临!企业的产品特征，是将自身与外部竞争者区分开来的关键凭藉，也是能够取得生存空间的决定性因素之一!

　　为取得强势的竞争地位，我们应懂得全力以赴，甚至以“冒险”的策略，使有限的资源的使用效率达到最大化。区域为王，细分为王，谁都有胜出的可能!

　　对大集团而言的市场缝隙可能就是中小企业赖以生存与发展的基础，在此空间中生存必须做到最强。而在我们行业，“垄断者”远未出现，真正的殊死搏杀才刚刚开始!这显然是最坏的时代，因为我们所有人全力以赴才有机会赢!这显然是最好的时代，只有今天，真正的强者和弱者才能拉开有效的差距，区域强者才有机会获取更大的拓展空间!无论是经销商、养殖场抑或是企业!

　　农牧行业竞争出现了前所未有的改变，无论大小企业都必须面对竞争抉择，竞争抉择的关键是战略。没有科学绩效激励的企业将举步维艰!没有战略设计的企业终将度日如年!一切的良好发展源于高瞻远瞩的顶层设计!与其接下来每年死里逃生，何不进行战略设计?以战略积聚能量，以激励擂响战鼓。